1.   Proses peramalan

2.   Inventarisasi persediaan keterampilan masa datang

3.   Proyeksi persediaan keterampilan masa datang

4.   Peramalan permintaan staf

Dalam merencanakan kebutuhan Sumber Daya Manusia secara efektif, perusahaan harus memiliki ide yang jelas tentang apa yang sebenarnya dibutuhkan dan akan menjadi apa mereka nantinya. Dalam hal ini perlu memperhatikan bagaimana saat ini karyawan tersebut dikembangkan, seberapa sesuai kemampuan yang mereka miliki sekarang digunakan,  dan  bagaimana  supply  kemampuan  saat  ini sesuai dengan kebutuhan nantinya. Pemahaman tentang hal ini membutuhkan apresiasi terhadap perubahan kondisi dan antisipasi  dampak  kejadian  masa  datang  baik pada supply kemampuan dengan kebutuhan akan kemampuan terhadap rencana bisnis.

Proses peramalan merupakan bagian dan proses perencanaan   sehingga   tidak   menghasilkan   jumlah   atau rencana itu sendiri. Secara teknis, peramalan sangat mudah dan sederhana digambarkan. Akan tetapi dalam prakteknya seringkali  sangat  kompleks  dan  sulit  dikerjakan.  Sekali proyeksi  dibuat,  mungkin  lebih  mudah  digunakan,  tetapi belum tentu akurat pada masa datang.

Bab ini menjelaskan tentang teknik peramalan kebutuhan sumber  daya  manusia,   penerapan   hasil   peramalan,   dan potensi kesalahan yang dapat diabaikan. Peramalan dapat dilihat sebagai proses esensial dari estimasi kebutuhan dan ketersediaan  ketrampilan  yang didasarkan  pada  keakuratan informasi  dan  secara  umum  ditunjukkan  oleh  tanggung jawab manajer untuk masing-masing unit dalam organisasi. Teknik matematis dan komputer yang dibahas pada bab sesudah ini, hanya merupakan tambahan bukan merupakan pengganti bagi pendekatan kebijakan manajemen dalam menentukan kebutuhan sumber daya manusia masa datang.

1.   PROSES PERAMALAN

Peramalan  (forcasting)  adalah  proses  memprediksi kondisi di masa mendatang yang akan mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas, perilaku, dan dampak tindakan operasional. Ramalan memiliki peran yang penting untuk dimainkan tidak hanya dalam fungsi perencanaan saja, tetapi juga dalam keseluruhan proses manajemen.

Peramalan sering dianggap sebagai salah satu masukan utama terhadap proses perencanaan organisasional. Meskipun demikian peramalan hanya akan sebaik kualitas dan validitas informasi yang digunakan untuk membuat prediksi. Menilai kualitas dan validitas informasi adalah perjuangan yang sulit, karena hal ini biasanya diperoleh hanya melalui pengalaman dan waktu yang faktor-faktornya dapat dipertimbangkan. Peramalan sumber daya manusia berusaha menentukan sumber daya manusia bagaimana yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mempertahankan pertumbuhannya serta memanfaatkan peluang di waktu mendatang. Peramalan sumber daya manusia tidaklah harus menghasilkan estimasi yang akurat akan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan, agar dapat disebut bermanfaat. Proses peramalan itu sendiri terlepas dari jumlah yang dihasilkan memudahkan proses perencanaan. Peramalan menyebabkan manajer wajib untuk memikirkan masa mendatang serta mengantisipasi berbagai kejadian yang kemungkinan terjadi, meskipun kejadian itu pada akhirnya tidak seperti yang diperkirakan semula.

Peramalan akan kebutuhan sumber daya manusia seringkali  dibagi  lagi  ke  dalam peramalan jangka panjang dan jangka pendek. Jenis terakhir ini hampir tidak terhindarkan pada sebagian besar perusahaan, tetapi suatu penelitian atas

589 anggota American Society of Personal Administration mengungkapkan bahwa hanya 32% melaporkan adanya perencanaan jangka panjang atau kebutuhan sumber daya manusia dalam organisasi mereka.

Masalah yang paling membingungkan dalam meramalkan permintaan sumber daya manusia adalah memperkirakan huhungan antara permintaan terhadap sumber daya manusia dengan keluaran (out put) - barang dan jasa - yang dihasilkan oleh perusahaan. Peramalan baik permintaan SDM maupun suplai internal yang tersedia hendaknya meliputi: pengalaman, kemampuan, jenis kelamin. Organisasi yang berbeda mempunyai kebutuhan yang berbeda, sehingga ramalan haruslah dibuat sesuai dengan organisasi tersebut. Jumlah rincian yang dibutuhkan dapat bervariasi dengan ukuran organisasi, akurasi informasi yang tersedia, dan rencana khusus yang telah diperhitungkan. Perhitungan ini mempengaruhi peramalan dalam beberapa hal yaitu: (1) tipe organisasi, perusahaan manufaktur cenderung lebih kompleks dibandingkan perusahaan jasa, (2)  ukuran  organisasi,  semakin  besar  organisasi  semakin besar karyawan yang dibutuhkan, (3) penyebaran organisasi, semakin tersebar secara geografis semakin sukar melakukan peramalan SDM karena adanya tekanan pasar tenaga kerja, (4) akurasi informasi, ketepatan informasi akan memudahkan melakukan peramalan SDM yang mendekati akurasi, sehingga memudahkan dalam memberikan judgment.

Proses peramalan paling tidak memperhatikan enam hal yaitu:

1.    Memahami   lingkungan   dan   kondisi   organisasi, meliputi: suplai tenaga kerja eksternal, paksaan hukum, ekonomi, desain tugas dan struktur organisasi. Perubahan teknologi, pola produktivitas, dan kecenderungan yang ada, filosofi dan kebijakan manajemen, tujuan dan perencanaan. Pola perputaran dan mobilitas tenaga kerja.

2.    Analisis SDM saat ini (tenaga kerja yang tersedia), data demografi, data penilaian, interes tenaga kerja, pengalaman dan pendidikan.

3.    Persediaan tenaga kerja (SDM) yang diproyeksikan di masa depan, pengurangan, mobilitas, penggunaan skill, perubahan produktivitas.

4.    Analisis  keperluan  SDM  saat  ini,  posisi  otorisasi, struktur organisasi, perpaduan pekerjaan, kriteria perencanaan.

5.    Keperluan  SDM  untuk  masa  yang  akan  datang, perubahan           organisasi,      anggaran,      perubahan perencanaan dalam aktivitas/operasional.

6.    Forcasting        diperlukan/ditampilkan,        kebutuhan rekrutmen, kebutuhan latihan dan pengembangan, perencanaan     suksesi   dan   mobilitas,   perubahan kebijakan, perubahan jabatan dan organisasional.

 

Gambar 1. Alur proses peramalan

 

Mengapa Melakukan Peramalan

Dalam   abad   21   organisasi   harus   dapat   merespon banyak kejadian yang disebabkan oleh perubahan kekuatan lingkungan yang mempengaruhi organisasi. Karena sebagian besar perubahan melibatkan manusia dan akan mempengaruhi manusia, perubahan ini membawa implikasi utama pada pengelolaan  SDM  dan  menimbulkan  isu  signifikan  bagi pihak yang terkait dengan SDM. Untuk dapat membahas implikasi ini dengan efektif, organisasi perlu memahami perubahan tersebut dan memaharni proses perubahannya.

Implikasi utama terhadap pengelolaan SDM pada abad

21 ditandai oleh:

 

(1)   Perubahan  yang  terus  berlangsung  ke  arah  strategi yang berfokus/berorientasi kepada konsumen dan kualitas yang menyeluruh (total quolity),

(2) Restrukturisasi      organisasional      dan      terus berlangsungnya upaya perampingan perusahaan dan pemutusan hubungan kerja,

(3)   Inisiatif untuk merespon terhadap tuntutan angkatan kerja  yang  semakin  beragam  (Schuller  &  Susan,

1997).

 

Perubahan organisasi akibat ke tiga hal tersebut memerlukan persyaratan SDM masa depan yang harus diantisipasi dan dipenuhi melalui kegiatan peramalan dan perencanaan.

Mengapa peramalan perlu dilakukan? Untuk menjawab pertanyaan ini paling tidak harus melihat bahwa keberadaan organisasi tidak mungkin dilepaskan dari kondisi lingkungan eksternal,  kondisi  organisasi  sendiri  serta  kondisi  tenaga kerja yang kenyataannya senantiasa berubah.

 

Para manajer hendaknya mempertimbangkan beberapa faktor bila akan meramal kebutuhan personil dan sudut pandangan  praktis,  tuntutan  untuk  produk  atau  jasa  adalah yang tertinggi, dengan demikian dalam sebuah perusahaan manufaktur, penjualanlah yang pertama diperhitungkan. Kemudian volume dari produksi yang dituntut untuk memenuhi tuntutan penjualan ini ditentukan. Akhirnya staf yang dubutuhkan untuk mempertahankan volume keluaran (output) ini diperkirakan. Selain untuk produksi atau tuntutan penjualan, juga harus dipertimbangkan:

(1)   Perputaran yang diperhitungkan sebagai akibat dari pengunduran diri atau PHK,

(2)   Mutu dan sifat karyawan dalam hubungannya dengan apa yan dilihat sebagai kebutuhan yang berubah dari organisasi,

(3)   Keputusan untuk meningkatkan mutu produk atau jasa atau masuk ke dalam pasar baru,

(4) Perubahan  teknologis  dan  administratif  yang mengakibatkann  produktivitas  semakin  bertambah dan

(5)   Sumber daya keuangan yang tersedia.

 

Periode waktu dalam Peramalan

Untuk dapat mengevaluasi teknik yang tepat dalam meramal kebutuhan SDM, sangat membantu apabila kita membagi kebutuhan  dan  persediaan  SDM  dalam  tiga  batasan  waktu

yaitu jangka pendek, menengah, dan jangka panjang seperti yang terlihat pada gambar dibawah ini

 

Tiga Batas Peramalan SDM

	Short range	Intermediated range	Long range
D E M A N D	Authorized employment (including growth, changes, and turnover)	Operating needs form budgeting and plans	In some organization the sames as intermediate range in other, and increased awareness of changes in environment and technology essentially jugdment
S U P P L Y	Employee census less expected losses plus expected promotions from subordinate groups	Manpower vacancies aexpected from individual promotability date derived from development plans	Management expectations of changing characteristics of employess and future availabe manpower
NET NEEDS	Numbers and kinds of employess needed	Numbers, kinds, dates, and levels of needs	Management expectation of future conditions affecting immediate decisions

Segmentasi

Cara lain yang dapat membantu menyederhanakan peramalan adalah dengan cara mensegmentasikan SDM yang akan diramalkan kebutuhannya. Segmentasi yang diambil dapat   menurut   tingkatannya,   atau   menurut   segmentasi tenaga kerjanya, tergantung dari model organisasi. Sebagai contoh untuk organisasi besar dimana aktifitas SDM seperti rekrutment, pengembangan, dan penugasan semuanya desentralis, maka peramalan secara menyeluruh tidak diperlukan.

 

Seni atau Ilmiah?

Seperti disampaikan pada bab awal, dimana peramalan lebih bersifat seni, akan tetapi pada saat yang bersarmaan metode ilmiah juga digunakan dalam proses peramalan. Masalah yang muncul selanjutnya adalah seberapa banyak tingkat kebijakan dan seberapa banyak tingkat ilmiah yang digunakan dalam penerapan proses.

Teknik peramalan kebutuhan SDM dapat bersifat sangat subyektif atau sangat abstrak, dan kompleks. Meskipun model sederhana yang melibatkan estimasi manajerial atau tebakan atas perubahan staff mungkin tersedia (dan dapat akurat) pada suatu tempat, teknik yang lebih tinggi juga cukup penting, dan akurat untuk lainnya (sebagai contoh, skedul beban  kerja,  penyusunan  staff  militer,  atau  penjadwalan staff penerbangan).

2.            INVESTASI  PERSEDIAAN  KETRAMPILAN  MASA DATANG

Untuk dapat mengetahui persediaan dan kebutuhan SDM masa depan, diperlukan adanya inventorisasi ketrampilan yang ada saat ini. Inventori diperlukan untuk mengetahui secara pasti kualitas maupun kuantitas SDM yang dimiliki organisasi. Hal ini dapat membantu menunjukkan perencanaan kebutuhan masa datang, memahami permasalahan potensial yang mungkin muncul dan permasalahan-permasalahan yang berhubungan dengan penyusunan staff masa datang, dan memperkirakan pengurangan atau mobilitas masa datang.

Pada bagian ini kita akan membahas data penting pada inventori SDM, analisis dan pelaporan dasar, dan karakteristik sistem informasi yang dipakai.

 

Elemen-elemen Data

Data penting untuk perencanaan SDM meliputi data individu dan data organisasional. Beberapa elemen data yang diperlukan dalam menginventorisasi persediaan SDM yaitu:

Data individu termasuk

•    Umur

•    Jenis Kelamin

•    Ras

•    Pendidikan

Data perusahaan termasuk:

•    Tanggal direktur

•    Sumber perekrutan

•    Status pegawai (tetap, sementara, dll)

•    Posisi yang dipegang

•    Data penilaian kerja saat ini

Untuk dapat menganalisis pencapaian karir, dan upah, beberapa elemen data harus tersedia antara lain :

Dari karir dan upah :

 

•    Tingkat upah atau tingkat kinerja

•    Posisi menurut tingkatan upah

•    Rata-rata pendapatan

Data pengembangan karir

•    Ketrampilan khusus

•    Ketertarikan (ketrampilan, fungsi, atau target yang diinginkan)

•    Pengalaman pelatihan terakhir

 

•    Tingkat pendidikan dan spesialisasi yang dimiliki

 

•    Target posisi pada pencapaian posisi karir

 

•    Rating untuk dipromosikan, potensi, atau kesiapan

Analisis dan Pelaporan Dasar

Pengumpulan data dapat dikatakan merupakan pekerjaan yang relatif mudah. Akan tetapi untuk menyusun pelaporan yang dapat dipakai untuk mempermudah manajemen dalam membuat perencanaan adalah hal lain.

Untuk dapat menyusun pelaporan yarig mempermudah dan bermanfaat bagi manajemen, maka pelaporan tersebut harus disusun menurut item berikut yaitu:

 1.  Daftar nama pegawai, yang didalamnya berisi nama pekerja,  posisi,  umur,  jenis  kelamin,  unit  dalam organisasi, dan data lainnya.

2.  Stafing saat ini, tabulasi numeris dari posisi masing- masing unit, level atau grade dan stafing aktual saat ini.

3.  Distribusi pegawai, tabulasi berdasarkan umur, jenis kelamin, kebangsaan, suku, lama bekerja, dan faktor laiimya.

4. Penilaian kinerja, tabulasi berdasarkan rating dari penilai, persentasi peningkatan kinerja tahunan, level atau grade gaji, urutan kinerja terbaik, peningkatan kinerja tertinggi yang pernah diraih.

5.  Posisi jabatan, posisi dan lamanya memegang posisi tersebut, pengindikasian mudah tidaknya diganti.

6.  Posisi yang ditawarkan, penawaran posisi saat ini.

 

7.  Pegawai baru.

 

8. Pengurangan   pegawai,   pensiun,   pensiun   dini, mengundurkan diri, dipecat, dll.

9. Penugasan kemhali, perpindahan posisi didalam organisasi.

10. Perubahan pekerjaan.

Sistem Informasi Sumber Daya Manusia

Dasar dari pengambilan keputusan yang tepat mengenai sumberdaya manusia ditentukan oleh ketepatan informasi sumberdaya manusia yang dibutuhkan. Informasi sumberdaya manusia harus mampu mendukung dalam pengambilan keputusan.   Konsep   seperti   ini   dikenal   dengan   nama decision support system (DSS). Dengan menggunakan PC atau terminals, para manajer dapat memperoleh informasi yang  dibutuhkan mulai dari penerimaan karyawan, promosi, penggajian maupun pembuatan kebijakan yang menyangkut sumberdaya manusia.

HRIS sebagai suatu system juga terdiri dari bagian- bagian antara lain input (aplikasi pekerjaan pada departernen keuangan, sebagai contoh), proses (persetujuan penerimaan karyawan dari departernen HR); output (pemberian persetujuan pada departemen keuangan), teknologi (PC), data base (data-data karyawan), dan control (password atau umpan balik berupa laporan hasil dari departemen keuangan).

HRIS merupakan sub system dari Manajemen information system yang lebih besar dari organisasi, yang didalamnva juga termasuk akuntansi, produksi, dan fungsi marketing. Fungsi khusus dari HRIS adalah untuk pengambilan keputusan bagi fungsi sumberdaya manusia dengan lebih efektif dan efisien.

 

Inputs

lnformasi   tentang   pegawai,   kebijakan   perusahaan, dan informasi terkait lainnya harus dimasukkan kedalam system agar dapat dipergunakan. Informasi tersebut biasanya dimasukkan  dari  document  kedalam  PC  yang  tersambung

dengan mainframe. Sebagai satu contoh jika salah satu departemen   membutuhkan   karyawan,   maka   departemen tenaga kerja akan dengan mudah mendapatkan informasi yang tepat tentang calon karyawan jika input data sudah dimasukkan kedalam system.

 

Transformation / Proses

Pada  bagian  ini  terdiri  dari  hardware  dan  software yang didalamnya juga memuat instruksi-instruksi tentang apa yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan kapan mengerjakannya. Computer dan software yang dipergunakan tergantung dari kebutuhan dan kemampuan masing-masing organisasi. Untuk perusahaan kecil dapat menggunakan PC dan standart database. Sedangkan untuk perusahaan besar atau perusahaan multinasional mungkin menggunakan mainframe computer.

Sebagai contoh fungsi dari transformation misalnya, dengan kita memasukkan jam kerja karyawan, maka system akan mengelolanya mulai dari gaji kotor karyawan tersebut, pajak yang ditanggung, sampai pada gaji bersih yang akan diterimanya.

Outputs

Outputs dalam hal ini adalah hasil yang dibutuhkan misalnya slip gaji karyawan, absensi karyawan, promosi, dll. Syarat dari output yang berkualitas yaitu:

•    Accurate. Informasi yang diberikan harus benar-benar

merefleksikan apa yang dilaporkannya.

•    Significant and  rclevant.  Informasi  yang  dihasilkan harus berguna dan dapat dipergunakan, serta tepat waktu.

•    Comprehensive.   Informasi   yang   dihasilkan   harus benar-benar menggambarkan masalah yang ada dan memberikan kemungkinankemungkinan solusinya.

•    Readable and visual impact. Informasi yang dihasilkan harus mudah dimengerti.

•    Consistent in fornlat. Untuk informasi yang sejenis, user akan mendapatkan laporan yang sama.

 

Feedback

Feedback berfungsi untuk meyakinkan bahwa system telah memberikan informasi yang dibutuhkan atau memberikan informasi tentang kekurangan dari system tersebut.

 

Wages and salaries

Struktur gaji, rencana kenaikan gaji, dan sejarah gaji.

Benefit

•    EEO compliance: informasi pada penerimaan karyawan, pengerahan, dan kenaikan pangkat.

•   Labor relations: data kontrak karyawan, informasi keluhan, dan daftar masa kerja pegawai

•    Training and development: infonnasi tentang program- program pelatihan, daftar pegawai yang sedang rnengikuti pelatihan, dll.

•    Health  and  safety:  informasi  tentang  kecelakaan

kerja dan karyawan yang mengalami kecelakaan kerja,  biaya  atas  kecelakaan  kerja,  dan  data  lain yang dibuhillkan oleh pemerintah nranpun perusahaan asuransi. Management successior/career planning: informasi tentang skill, specialisasi, prestasi, dan kemungkinan promosi.

•    HR  planning:  proyeksi  tentang  kebutuhan  pada  masa

yang akan datang. Staffing:

•    HR data management: informasi dasar pegawai seperti gaji, jenis pekerjaannya, dll.

•    Monitoring and reporting HR policy: komponen DSS.

•    General organizational data: struktur organisasi, level

Manajemen, informasi tentang fungsi-fungsi khusus.

•    Demographics: informasi tentang keadaan, pendidikan, dan umur pegawai.

•    External  database:  informasi  tentang  organisasi  lain atau trend perekonomian.

HRIS dapat digunakan untuk membantu mempermudah pekerjaan departemen SDM pada khususnya dan seluruh organisasi pada umumnya untuk mensejalankan antara strategi organisasi dengan strategi SDM. Dengan menggunakan HRIS, pengambil keputusan akan membuat keputusannya dengan lebih cepat dan tepat serta dapat mengurangi biaya- biaya yang harus dikeluarkan perusahaan.

Agar tujuan HRIS dapat diperoleh, dibutuhkan piranti system yang sejalan baik berupa hardware maupun software dan didukung dengan kemampuan untuk memakai system tersebut.   Besar   kecilnya   piranti   system   tergantung   dari kebutuhan dan kemampuan tiap-tiap organisasi. Dan didukung dengan adanya system control yang baik agar kerahasiaan informasi dapat dijaga.

3.    PROYEKSI  PERSEDIAAN  KETRAMPILAN  MASA DATANG

Setelah menginventori staff saat ini dan memiliki informasi tentang penerimaan masa sebelumnya, perpindahan, dan pengurangan, langkah selanjutnya dalam peramalan SDM adalah memproyeksikan perubahan inventori tersebut untuk masa  datang.  Disini  membutuhkan  adanya  tabel/gambaran yang jelas tentang kondisi mendatang tentang:

•    Pekerjaan permanen dijadikan temporer

•    Penugasan kembali

•    Perpindahan antar unit

•    Pemecatan dan pensiun

Cara   yang   dapat   dipakai   untuk   lebih   memperbaiki metode peramalan adalah dengan lebih fokus path proyeksi perubahan pada klasifikasi pekerjaan, lokasi, unit-unit organisasi, klasifikasi pekerja (umur, masa kerja, dll), atau level pekerja. Estimasi yang dilakukan juga dapat diperbaiki dengan menggunakan teknik statistik; untuk mengetahui aliran pekerja baik masuk, pindah, atau keluar.

 

Proyeksi Turnover

 

Faktor   perubah   utama   dalam   supply   tenaga   kerja adalah berkurangnya jumlah pekerja. Pekerja keluar kerena beberapa alasan seperti: pensiun, mengundurkan diri karena mendapatkan pekerjaail lain, dan mengundurkan diri karena rendahnya nilai kinerja. Biasanya, tingkat turnover dilaporkan sebagai rasio keluarnya karyawan pada periode waktu tertentu.

Mobilitas Karyawan

 

Turnover didalam perusahaan atau mobilitas karyawan juga dibutuhkan untuk menyusun proyeksi persediaan ketrampilan masa datang. Data yang diperoleh dapat diambil dari pola mobilisasi karyawan masa sebelumnya dan kebijakan mobilisasi saat ini. Mobilisasi karyawan dapat terjadi sebagai akibat perlunya peningkatan ketrampilan karyawan, atau perlunya  mengisi  suatu  posisi  atau  jabatan.  Oleh  sebab itu, cara peramalan mobilitas karyawan adalah dengan menganalisis rencana pengembangan karyawan dan rating kesiapan karyawan untuk dipromosikan.

 

Pemanfaatan skill dan waktu karyawan

 

Banyaknya orang dalam daftar gaji tidak secara langsung merefreksikan kapabilitas yang mereka pergunakan dalam pencapaian tujuan organisasi. Dengan semakin meningkatnya biaya personel dan adanya pekerja yang ingin mendapatkan pekerjaan yang lebih menantang, kita memerlukan cara untuk  memanfaatkan  karyawan semaksimal mungkin. Tiga pertanyaan utama pada aspek ini adalah:

a.  Apakah para karyawan menghabiskan waktunya secara tepat? Dapatkah pekerjaan direlokasi untuk meyakinkan efektifitas   pemanfaatan   skill?   Dapatkah   pekerjaan direstrukturisasi?

b. Apakah   rata-rata   produktifitas  berubah?  Apakah penyusunan staff saat ini sudah sesuai untuk pencapaian output sesuai yang direncanakan? Apakah pertumbuhan karyawan melebihi perkembangan output kita?

c.   Apakah  penyusunan  staff  yang  kita  lakukan  sudah sesuai dengan skill yang tersedia? Apakah ketrampilan yang ada belum dipergunakan secara tepat? Apakah ada kehilangan ketrampilan?

4.   PERAMALAN PERMINTAAN STAFF

Apabila kita tidak mengetahui permintaan staff, maka kita tidak dapat mengetahui persediaan staff. Asumsi kita disini adalah kebutuhan staff dalam perencanaan sumberdaya manusia untuk masa datang akan sama dengan kebutuhan saat ini, atau paling tidak berbeda tetapi dapat diprediksi. Asumsi ini masuk akal untuk permintaan jangka pendek. Akan tetapi untuk jangka panjang atau dalam kondisi lingkungan yang berubah cepat seperti pertumbuhan yang tinggi dari organisasi, diperlukan adanya teknik peramalan.

Untuk dapat membuat ramalan kebutuhan masa datang dan menyesuaikan antara kebutuhan dengan persediaan SDM kita membutuhkan:

1.    Pengetahuan tentang tujuan masa datang dan mengetahui indikator apa yang ingin dicapai (pendapatan, output, voielme, dil).

2.    Rencana organisasi

3.    Pengetahuan terhadap aktifitas dan kebutuhan pekerjaan

4.    Apresiasi terhadap perubahan teknologi dan produktifitas

Analisis Permintaan saat ini

Pendekatan yang paling sering digunakan dalam peramalan  adalah  dengan  analisis  permintaan  staff  saat ini. Struktur organisasi dan definisi pekerjaan (ditunjukkan dalam deskripsi pekerjaan) menipakan awal logis untuk menganalisis permintaan staff.

Banyak perusahaan menggunakan alokasi lowongan dan kontrol prosedur sebagai dasar pengaturan staff dan modifikasi pekerjaan dan struktur organisasi. Disini para eksekutif atau komite bertanggung jawab mereview rekomendasi posisi baru atau perubahan organisasi termasuk penambahan staff. Ketika ada  suatu  posisi  lowong,  maka  pada  saat  itu  juga  perlu dilihat apakah posisi tersebut masih perlu untuk diisi atau sudah dapat dihilangkan.

 

Kebijakan Peramalan

Untuk mengestimasi permintaan masa datang, seseorang harus membuat kebijakan. Analisis matematis dan data yang banyak mungkin sangat berguna, akan tetapi, keputusan tentang bagaimana penentuan staff merupakan keputusan manusia.

Biasanya pendekatan yang biasa dipakai adalah proses estimasi “bottom-up”, pada model ini, biasanya perlu disesuaikan dengan anggaran dan prosedur kontrol posisi. Pada banyak instansi hal tersebut tidak bersifat perencanaan formal, tetapi direpresentasikan dalam autorisasi aktual pada posisi baru, perubahan pada judul atau isi suatu pekerjaan, penarikan dan penerimaan, dan posisi yang belum ditempati.

Manajer pada unit lokal adalah orang yang paling mengetahui kebuthunan staff unitnya. Kualitas kebijakan dari manajer ini tergantung dari kemampuan estimasinya. Beberapa cara yang paling sening digunakan dalam membuat keputusan model bottom-up adalah:

•    Rules of thumb untuk pengisihan staff

•    Perbandingan dengan unit lain

•    Rasio atau panduan standar dalam rflengisi staff, biasanya berdasarkan tipe posisi atau operasional Informasi tentang isi pekerjaan, yang didasarkan oleh analisis pekerjaan Metode kedua yang seringkali dipakai yaitu “ask and find

out” pendekatan ini bersifat formal, proses perencanaannya sistematis, tetapi sangat tergantung pada kebijakan subyektif dan pengetahuan manajer unit. Faktor “Asking” pada peramalannya meliputi :

Posisi baru yang dibutuhkan, posisi yang perlu diganti atau dihilangkan perubahan pada posisi yang saat ini ada, jabatan ganda, dll.

Teknik terakhir adalah “Delphi technique”. Pada teknik ini, dalam melakukan peramalan kebutuhan, menggunakan masukan dari beberapa manajer atau ahli sesuai dengan kebutuhan. Inti dari pendekatan ini adlah upaya mencari alternatif jawaban melalui pengumpulan ide tanpa mempertahankan pemberi ide atau para manajer dan para ahli tersebut. Hal ini dilakukan untuk menghindari adanya dominasi pendapat atau ide apabila dipertemukan.

Gambar  berikut  ini  menunjukkan  proses  perencanaan